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En novembre 2006, une collègue française me demandait mes réflexions et ma vision sur la mobilité professionnelle. C'était, me disait-elle, pour enrichir un colloque que son organisation (santé) planifiait pour les prochains mois dans la région de Bordeaux. En voici les grandes lignes:
Réflexion sur la mobilité professionnelle (2006)
1) Il est fini le temps de l'engagement définitif dans une entreprise, une organisation, un emploi, un poste. Fini le temps où l'organisation prenait en charge son employé pour le mener à sa retraite dorée. Pas que je sois en accord, loin de là, avec les délocalisations sauvages vécues en Europe et en Amérique amenant les organisations vers des cieux où les profits sont gonflés par l'exploitation des travailleurs.
Les changements, retenons cette notion, font en sorte que l'individu devra expérimenter plusieurs avenues dans sa vie professionnelle. Les changements technologiques, les changements environnementaux, les changements sociaux, les changements de valeurs, la notion de qualité de vie font en sorte qu'un individu ne peut plus et ne doit plus vivre en vase clos. Personnellement, j'ai vécu six changements d'environnement professionnel; sans compter mes étapes de formation, tous ces changements ont fait en sorte d'améliorer mes compétences.
2) La mobilité, toute mobilité, au départ doit s'inscrire dans le plan de carrière de l'individu. Ma grande satisfaction, à l'époque où j'étais en direction générale, était de voir partir un de mes cadres ou employés pour oeuvrer dans une autre organisation. C'était pour moi la confirmation que je lui avais présenté ou fait vivre des expériences enrichissantes à l'intérieur de mon organisation.
3) Une autre dimension que la grande majorité des organisations ne veulent pas voir ou même imaginer est la remise en question de leur modèle organisationnel. Elles ont l'impression que leurs lignes directrices ou leur philosophie de gestion sont inscrites à tout jamais dans le temps, l'espace ou la nuit des temps. Ceci est surtout vrai, pour les organisations vivant un modèle autocratique, c'est la pyramide classique de la chaîne de décisions: du haut vers le bas. Tout au long de ma carrière, j'ai développé le modèle de gestion participative prôné par Rensis Likert et je remercie le prof qui me l'a fait connaître. Ce modèle est toujours, selon moi, le meilleur et a résisté à toutes les modes. Son bouquin est un chef-d'oeuvre (Le gouvernement participatif de l'entreprise par Rensis Likert, Gauthier-Villars éditeur, 1974). Toutes les facettes, mais toutes les facettes, d'une organisation sont passées au peigne fin. Ce bouquin devrait être le livre de chevet de tous les gestionnaires, ça éviterait des crises existentielles à plusieurs entreprises. Mais encore faut-il avoir une ouverture d'esprit pour le vivre et surtout le mettre en pratique. La grande majorité des problèmes au sein d'une organisation prennent naissance en haut de la pyramide. Rarement les problèmes sérieux prendront naissance à cause du préposé au stationnement ou du préposé à l'entretien.
4) La mobilité professionnelle s'inscrit dans une démarche générale de formation continue qu'une organisation doit planifier pour ses personnels de TOUS les niveaux. C'est un élément parmi les autres: ça peut être vue comme une reconnaissance des compétences. On envoie pas chez les autres ses plus mauvais sujets, c'est un outil de valorisation pour l'individu et une source de fierté d'une organisation d'envoyer un individu dans une autre organisation pour y faire un stage ou un échange: c'est un ambassadeur. C'est en un enrichissement pour l'organisation: c'est la confrontation de nos manières de faire avec celles des autres. Donc, un programme d'animation et de formation continue est une chose INDISPENSABLE et PRIORITAIRE pour toutes organisations qui se veulent novatrices. Et la mondialisation des compétences rend la chose évidente et pressante.
5) Un des mes anciens d.g. me disait au début de ma "carrière" en 1965: " Tu tentes une chose et tu réussis... c'est bien... tu tentes dix choses et tu en réussis trois... c'est encore mieux.... faire un erreur, ce n'est pas grave, deux ou trois ça s'endure... il faut apprendre de ses erreurs, c'est là, la source des connaissances". Tout ça pour dire que la mobilité, surtout sur le plan "transnational", c'est une des sources ultimes des connaissances. En plus des compétences reliées à un champ d'expertise, c'est l'addition des volets culturel, idéologique, social, relationnel.
6) La mobilité professionnelle, et surtout "transnationale", ne doit être vue comme un aboutissement: c'est une étape, un élément parmi d'autres. Pour l'individu et l'organisation ça se prépare avant, ça se vit intensément durant, ça se partage au retour, ça peut même s'appliquer par la suite. Et ça recommence. Tout ça pour dire, que ça doit s'inscrire dans une démarche de changement. Et c'est là que les organisations et les individus freinent. Le CHANGEMENT ça fait peur. Pourquoi changer lorsque l'on a l'impression que tout fonctionne bien.
7) Dans les organisations, on crée une importante résistance à chaque fois qu'on tente d'implanter des changements, plutôt que d'entraîner tous les membres de l'organisation dans la création de ces changements. Quand les gens sont mis à contribution, ils inventent un futur qui les inclut. Ils s'identifient à ce qu'ils créent et ont naturellement tendance à défendre leur création. C'est pourquoi des changements profonds peuvent devenir soudainement très rapides dans les organisations où on a pris le temps d'intéresser tout le monde à la création de ces changements. Le changement est un processus de vie naturel, mais il crée des peurs et appréhensions et nous résistons inconsciemment, nous accrochant au confort de ce qui est connu.
Un auteur disait, je ne sais plus qui.: "...le danger, pour nos organisations, ce n'est pas qu'elles changent, c'est qu'elles changent trop peu, trop mal, c'est qu'elles régressent plus qu'elles ne progressent. C'est qu'elles croient changer parce qu'elles deviennent amnésiques, jetant tous les manches après toutes les cognées, tous les bébés avec toutes les eaux du bain. Le vrai changement est autant réflexion et tri que précipitation, résistance que laisser-aller, préservation qu'abandon". Un changement durable implique un changement profond des modes de pensée. Il ne sert à rien de changer les stratégies, les structures et les systèmes si la pensée qui est à la base de ces stratégies, de ces structures et de ces systèmes ne change pas. Il faut ouverture d'esprit + humilité.
8) L'accent qui est mis sur la compétition est le pire ennemi de l'apprentissage des connaissances. Pour apprendre, nous devons reconnaître qu'il y a quelque chose que nous ne connaissons pas, ou pratiquer des activités que nous ne maîtrisons pas et permettre aux autres de nous aider. Mais dans la plupart des organisations, faire un aveu d'ignorance est un signe de faiblesse; notre valeur dépend de ce que nous savons et non pas de ce que nous apprenons. L'organisation doit créer une ouverture permettant aux individus et aux opinions de se faire entendre. Les questions sont plus efficaces que les réponses pour galvaniser les conversations, l'engagement, l'action et l'innovation.
9) Les principaux obstacles à l'apprentissage sont aussi les principaux obstacles au changement durables dans les organisations: modes de pensée linéaires et réductionnistes, valorisation de la compétition, tendance à la réaction plutôt qu'à la réflexion commune, etc....Il faut créer des organisations performantes, basées sur la créativité, l'apprentissage, le changement constant et la diversité. Et la mobilité professionnelle "transnationale" peut enrichir cette créativité. Si l'organisation exploite ces diversités, elle pourra développer une compréhension plus riche et plus complète de sa situation. Mais, pour tirer parti de ces diversités, on doit faire le deuil de ce qui a déjà été et faire confiance à la capacité d'apprendre de l'organisation. Mais encore faut-il le vouloir. (B.F. - Le 29 novembre 2006)